Настроили управленческий учет в 1С:УНФ для IT-компании и вели его два года

Копирайтер   Вячеслав Зыкин

Построить реально работающую систему управленческого учета — задача сложная, даже в бизнесе с простой организационной структурой. Стоит ли браться за это самостоятельно или лучше поручить опытным людям со стороны? Герой нашего рассказа обратился в Профдело. О том, что было дальше, читайте в нашем материале.

Название компании и имя ее основателя изменены. Все остальные детали кейса — реальны.

Содержание:

1. Дано
2. Задача
3. Решение — комплексная система управленческого учета
• Выбор инструментов
• Состав системы управленческого учета
• Порядок работы системы управленческого учета
• Практическая реализация на объекте
• Препятствия во внедрении управленческого учета
4. Модификация системы управленческого учета
5. Чего ждать от финансового аналитика
6. Что в итоге — результаты внедрения управленческого учета

Дано

Бизнес Ивана Богословского — диджитал-агентство «Пятый всадник». Собственник позиционирует его как перформанс-агентство или агентство полного цикла: для клиента здесь сделают всё, от сайта до рекламы на разных площадках, проведут глубинные маркетинговые исследования. Почему «Пятый всадник»? Потому что за счёт рекламы и маркетинга может вытащить из кризиса любой бизнес, даже тот, по которому прошлись четыре всадника апокалипсиса.

«Пятый всадник работает в среднем ценовом сегменте: принципиально не берется за задачи как для условного «Газпрома», так и для условного «ИП Кузнецов» с годовым оборотом в 3 млн. За свои работы «Пятый всадник» неоднократно номинировался на различные-интернет премии и брал их, агентство входит в топы разных рейтингов в своей области.

Это снаружи. Внутри же бизнес состоит из двух отделов: маркетинг и разработка сайтов. 

Бизнес приносит какие-то деньги, но сколько — никто толком сказать не может. Однажды к Ивану пришло ощущение, что он просто плывет по течению, принимает бизнес-решения по наитию, а не на основе бизнес-показателей. Иван видел единственный выход из этой ситуации — наладить управленческий учет, чтобы получить реальную картину своего бизнеса, пусть даже неприглядную. Так после долгого перерыва делают медицинский чек-ап и с волнением ждут его результатов.

Задача

На самом деле задач оказалось две. 

Первая — построение и, главное, внедрение системы управленческого учета. Даже аккуратно выстроенная по кирпичику система не будет работать, если не внедрить ее в процессы. 

Ключевое слово в предыдущем абзаце — «система». Правильно внедренная, она работает без внешнего воздействия, сама по себе — без нее бизнес становится невозможным. Хорошая система управленческого учета действует на него подобно адреналину — ускоряет все процессы и делает их эффективнее. Главное — не допускать чересчур резких выбросов гормона в кровь.

Показатель правильного внедрения системы — она работает даже в случае смены ее руководителя. Допустим, один финансовый директор уволился, вместо него пришел другой — а система управленческого учета работает и снабжает руководителя данными, необходимыми для принятия решений.

Вторая задача — внедрить в работу «Пятого всадника» функционал финансового аналитика или финдиректора. Эти задачи должен был взять на себя наш специалист. Для заказчика классический аутсорсинг дешевле штатного финдира — для него нет задач на полный рабочий день. А зачем платить немалую зарплату за безделье?

Решение — комплексная система управленческого учета

Со своей задачей Иван пришел в Профдело. Ее решение, как ни парадоксально, мы начали с ответа. А, вернее, с детального описания того, к чему мы должны прийти. Было это в марте 2022 года.

Вот что решили по первой задаче: на выходе должна быть полная картина за календарный год. Значит, данные за январь-март придется внести дополнительно.

По второй — остановились на том, что финансовый аналитик ответит на все вопросы Ивана, связанные с управленческим учетом.

И приступили к действиям.

Выбор инструментов

Для ведения базы данных управленческого учета финдиры Профдело выбрали 1С:УНФ — управление нашей фирмой. 

Позволим себе небольшое лирическое отступление.

Чтобы система работала, данные должны быть в базе, а не в экселе, гугл-таблицах, ворде или псевдоместах — например, первичка отдана компании-аутсорсеру, которая что-то с нее формирует , а в качестве результата выдает только дашборды. При этом к самими данным у заказчика доступа нет, а значит, нет и возможности пересобрать управленческие отчеты в других разрезах.

Можно вести управленческий учет в онлайн-сервисе, например, План-факт. Но тогда придется забыть о базе данных и представлении показателей в любом не предусмотренном сервисом разрезе.

Нормальная — подчеркнем двумя чертами — нормальная база данных УУ дает возможность ведения трехмерного учета: 

• оплата — поступление денег;

• закрытие — оказание услуг или отгрузка;

• заказы — потенциальный доход. 

Бухгалтерский учет — двумерный. Он позволяет считать только оплату и отгрузку. УУ же учитывает обязательства, принятые по договорам, что делает учет трехмерным. 

Отметим, что 1С:УНФ мы внедряли не вместо штатной CRM «Пятого всадника», а в дополнение к ней. 

У программы 1С:УНФ недружественный, морально устаревший интерфейс. Но все неудобства пользователей искупаются главным: 1С позволяет вести базу управленческого учета строго по науке. 

А вот представлений, интерпретирующих эти данные, в 1С не так, чтобы очень много. Поэтому мы предпочитаем конфигурировать дашборды для собственника сами. С этой целью мы выгружаем данные из базы в таблицы Google и строим в них удобные отчеты.

Состав системы управленческого учета

Система, которую мы спроектировали для «Пятого всадника», состоит из следующих частей:

1. Установленная, настроенная и внедрённая 1С:УНФ.

2. Учётная политика с привязкой к 1С:УНФ.

3. Инструкция пользователей 1С:УНФ — операторов, менеджеров и т. д.

4. Матрица ответственности: 

• участки учета и их кураторы;

• сроки отражения операций;

• порядок внутреннего контроля.

5. Финмонитор — гугл-таблица, в которой в понятной для руководителя форме выведены показатели:

• прибыль;

• рентабельность;

• остаток денег на счете;

• другие отчеты — показываем каждому нужное — и именно в нужном разрезе.

Порядок работы системы управленческого учета

Финмонитор в обязательном порядке формирует золотую тройку отчетов:

1. ОДДС — отчет о движении денежных средств.

2. ОПиУ — отчет о прибылях и убытках.

3. УБ — управленческий баланс или отчет о состоянии компании.

Отчеты можно собрать в режиме реального времени на любую дату в самой 1С — но так не очень красиво. Лучше выгрузить свежие данные из 1С:УНФ в таблицы Google и собрать красиво уже там.

Финансовый аналитик Профдело собирает и анализирует не только эти три отчета. 

Еще мы добавляем отчеты о задолженности. Чтобы собственник лучше понимал, кому, сколько и за что должно предприятие и кто, сколько и за что должен предприятию, мы делаем 4 разных таблицы:

• мы должны покупателям;

• покупатели должны нам;

• мы должны поставщикам;

• поставщики должны нам.

Эти виды задолженности нельзя смешивать. Потому что «мы должны покупателям» — казалось бы, это плохо, у нас же долг! На самом деле это авансы от покупателей, еще не подтвержденные нагрузкой. А этому, наоборот, радоваться надо. А вот «мы должны поставщикам» — это реальное долговое бремя, нельзя эту задолженность запускать.

Покупатели должны нам и поставщики должны нам — это тоже повод задуматься. О том, что наши поступления, наши оборотные средства временно (а это иногда очень долго) похоронены в неоплаченной отгрузке и оплаченных, но не полученных товарах и услугах. 

На основании таких отчетов собственник бизнеса или управляющий могут принимать решения. Например, интенсивнее требовать от клиентов дебиторку, оформлять досудебные претензии, а в особо запущенных случаях — подавать в суд.

Практическая реализация на объекте

Итак, мы снабдили персонал и собственника необходимым инструментарием, заставили встроить ведение базы управленческого учета в бизнес-процессы. При этом выявили «петли» в некоторых из них, диагностировали неэффективность ряда процессов. Собственник решил не откладывать дело в долгий ящик и тут же поменял порядок работы.

Далее мы совместно с сотрудниками «Пятого всадника» создали базу управленческого учета за весь 2022 год, собрали 3 + 4 отчета и презентовали их собственнику.

Параллельно мы проводили ежемесячные оперативные совещания с повесткой:

• отчет о проделанной работе по внедрению;

• решение оперативных вопросов, связанных с внедрением;

• презентация результатов.

Презентации разные. Квартальные и годовые объемнее обычных месячных. А общее у всех — пояснительная записка, раскрывающая суть цифр в табличках обычными русскими словами безо всяких «отрицательных приростов» и аббревиатур типа EBITDA или ROMI. Практика презентации результатов работы «Пятого всадника» и подготовка пояснительных записок продолжается и поныне.

В презентациях и записке мы подаем информацию так, чтобы ее было удобно воспринимать и анализировать. Часто используем графики, столбчатые и круговые диаграммы — на них легко выделить ключевые показатели и их динамику. Это общий подход Профдело.

Препятствия во внедрении управленческого учета

У каждого заказчика свой набор оврагов, по которым предстоит ходить после того, как нарисовали на бумаге.

У «Пятого всадника» внедрение системы чуть не встало из-за одного человека, волею судеб поставленного на ключевую для проекта позицию. Во время работы наши специалисты обнаружили: исполнитель не может (скорее — не хочет, но доказать это сложно) своевременно и правильно вносить документы, мотивируя это нехваткой времени из-за высокой загруженности «основными» производственными задачами. Сначала с ним беседовали наши специалисты, потом директор «Пятого всадника». А потом пришлось заменить человека на этой позиции на другого. 

Специалисты Профдело помогли ему разобраться с системой и разгрести то, что наворотил предшественник. В результате, к концу 2022 года в БД 1С:УНФ навели полный порядок и на отчете за год показали полную картину.

Модификация системы управленческого учета

Примерно раз в месяц Иван заказывает Профдело новый отчет, который позволяет ему взглянуть на свой бизнес с новом ракурсе. Разработка и внедрение занимают от месяца до двух, после чего новый отчет включается в обычный бизнес-процесс, а его данные фигурируют в ежемесячных презентациях и пояснительных записках к ним.

Так, например, мы сделали для «Пятого всадника» бюджет доходов и расходов (не путать с одноименным балансом). Бюджет — это не отчет, это прогноз финансовой деятельности предприятия в перспективе. Составляется, как правило, на предстоящий год и может подвергаться незначительным или даже значительным корректировкам, если на то есть причины. Главное, чем хорош БДР — каждый руководитель на любом уровне иерархии знает, что требуется от его подразделения для выполнения БДР.

В «Пятом всаднике» БДР удобнее вести по прибыли, а не по деньгам. Составляется он с учетом рыночных трендов, сезонности, а также мероприятий, которые запланировал провести Иван.

Этот план мероприятий мы с собственником формируем совместно. Процесс организован примерно так.

1. Иван планирует рост прибыли за счет нового человека в штате.

2. Финансовый консультант напоминает, что новая штатная единица — это увеличение расходов на зарплату, соцпакет и налоги — таким образом в БДР увеличиваются расходы на эти цели.

3. Иван планирует, что этот новый человек привлечет проекты на «сто тысяч миллионов» — делаем реальный прогноз и ставим его в предстоящие доходы.

Мы не знаем, новый сотрудник не знает, и даже Иван не знает, выстрелит ли план. В этом и есть предпринимательство: непрерывные попытки выйти на новую аудиторию, новые сегменты рынка. С БДР Иван идет на предпринимательские риски с открытыми глазами — если мероприятие провалится, он будет знать, какие затраты понесет, сколько прибыли недополучит. Следовательно, сможет заранее спланировать страхующие мероприятия или вовремя отказаться от неперспективного направления, прекратив тратить на это деньги.

Чего ждать от финансового аналитика

Нет разницы — на аутсорсинге ли финдир или числится в штате предприятия. Если специалист обещает, что с ним доходы увеличатся кратно — Х2, Х5, Х10 — то, скорее всего, он либо заблуждается, либо врет специально. 

На одном управленческом учете, особенно в первый год после его внедрения, можно сделать, например, 15% роста вместо запланированных 10% — и то, если эти 10% планировали по науке, на цифрах, а не по внутренним ощущениям собственника и динамике предыдущих периодов.

Сам по себе финансист не может обеспечить рост. Но он может показать направления, в которых можно развивать бизнес, чтобы получить отдачу максимально быстро и эффективно. 

Финансист способен подсветить некоторые несообразности. 

Когда финансист составляет ОПиУ — отчет о прибылях и убытках — впервые, он обычно видит, что расходы необоснованно увеличены процентов на 30. Вот за счет чего это обычно происходит:

1. Часто предприниматель не глядя подписывает мелкие счета, тратит деньги на какие-то бизнес-потребности с личной карты. ОПиУ показывает, что при выручке в 2 млн в графе «Прочие расходы» стоит 500 000 — огромные деньги, 25%! И это затраты, которые невозможно классифицировать и понять, на что вообще ушли деньги.

2. Раздутые зарплаты. 

Все это финансовый специалист видит в 1С:УНФ — там есть возможность сопоставить проект и сотрудника или сотрудников, которые на нем работают, считать показатели на регулярной постоянной основе.  

К сожалению, такой подход не годится для большого потока низкобюджетных клиентов. Там работают другие инструменты, не менее эффективно показывающие отдачу каждого сотрудника на привлечении средств.

Эту работу сможет сделать любой человек, овладевший нужным инструментарием. В том числе и собственник бизнеса. Но планомерная работа возможна лишь при полном погружении, поэтому отдельный сотрудник, пусть не на полную ставку, или же аутсорсинговая компания все же эффективнее.

Подводя промежуточный итог, можно сказать, что финансисты не открывают Америку. Они внедряют для клиента инструменты, которые гарантировано работают, и с их помощью подсвечивают как зоны потерь, так и зоны роста.

Многое здесь зависит от квалификации, опыта, смекалки, финансового нюха и образа мыслей специалиста. Он знает не только то, что можно подсветить, но и когда — чтобы не упустить момент и провести мероприятия с максимальной эффективностью. 

Что в итоге — результаты внедрения управленческого учета

Есть такое понятие: базовые предпринимательские ценности. Их сложно или вовсе невозможно выразить в цифрах, но их польза для бизнеса неоценима. Среди этих ценностей — наличие внедренного рабочего управленческого учета. 

УУ — это просто маст хэв для любой компании. УУ — это возможность принимать решения с открытыми глазами на основании реальной и полной картины мира. Выход управленческого учета — Финмонитор — это квинтэссенция того, что нужно предпринимателю для принятия управленческих решений. Это понятный, адекватный вид данных. 

Все, кто пишут «мы внедрили УУ и тем самым сэкономили…» — врут. Это так не работает. 

А работает вот как. У «Пятого всадника» огромная задолженность — и кредиторская, и дебиторская, и «хорошая» и «плохая». И та, и другая превышают прибыль ВТРОЕ! Это не лезет ни в какие ворота, с этим надо срочно что-то делать — и мы подсказываем, что именно. Мы, в том числе, боремся со страхами предпринимателя.

Честно: Иван был в шоке от той картины, что мы ему показали. Была опасность того, что руководитель зациклится на стадии отрицания очевидного и разорвет отношения с Профдело. От этого шага Ивана предостерег его ментор. 

Мы подсветили Ивану ситуацию с долгами, вывели нормальную сумму прибыли, подсчитали эффективность направлений, нашли места, в которых «Пятый всадник» терял деньги — не учитывали некоторые поступления, а это миллион в месяц!

Шоковое состояние руководителя после отчета за 2022 год вполне объяснимо. Иван считал, что «Пятый всадник» в кризисе. Мы показали, что цифры клиентских бюджетов, которыми оперирует предприятие, увеличились. Мы поставили вопрос о дифференциации: нельзя брать одинаково за управление бюджетом в сто тысяч и в миллион. А у «Пятого всадника» это стоит одинаково. Получается парадокс: бюджеты растут, а прибыль — нет, хотя должна. 

Отчеты показали еще один перекос. Слишком большие зарплаты и премии на фоне того, что бюджеты на привлечение новых клиентов не выделяются, а все деньги уходят в производство. В продвижение, рекламу, участие в профильных мероприятиях не инвестируется ничего. 

Точно так же не делается ничего для роста выручки: ни новых клиентов, ни апсейлов текущим. 

Всё, что касается последнего абзаца, мы Ивану пока не озвучили — это расстроит его еще больше, а он пока что не пережил предыдущую стадию принятия. Пока мы подсветили только то, что принять проще: вот большая дебиторка, давайте с этим что-то делать.

Чем мы помогли конкретно «Пятому всаднику»? В данный момент Иван растет как руководитель, меняя свою картину мира — у него были собственные понятия о прибыли, сейчас он видит прибыль так, как ее принято считать у финансистов всего мира. Приняв эту картину, он сможет трезвее посмотреть на свой бизнес и принимать более обоснованные решения.