Хотите управлять бизнесом — начните понимать, где он течет.
Продажи растут, клиентов больше, команда работает. Но стоит спросить: “Сколько зарабатываем на каждом продукте?” — и в ответ либо тишина, либо догадки, либо Excel 2018 года. Расходы на поддержку, маржинальность, стоимость привлечения — все где-то “у бухгалтера”.
Это не мелочь, а тревожный звоночек. Без цифр — вы не управляете, вы гадаете. А бизнес на догадках не живет: рискуете деньгами, людьми и своей репутацией.
В статье — 10 проблем, которые ломают управленческий учет в IT. С примерами и чек-листом, который можно сразу применить. Если чувствуете, что “вроде все считается, но все мимо” — читайте дальше.Оглавление:
- Управленческий учет – вещь нужная… но у всех сломана
- Управленческий учет “сидит на шее” у бухгалтера
- Бизнесу нужны дашборды, а получают Excel из 2012 года
- Одни считают по проектам, другие — по людям. И никто не понимает, где деньги
- Продукты, услуги и отделы валятся в один котел
- Зарплаты, аренда и серваки размазаны по всей отчетности
- Принесли BI-систему — убили управленку
- Методику начали писать после старта — и каждый считает по-своему
- Финмодель живет отдельно, бизнес — отдельно
- IT‑системы живут как чужие соседи, и никто не дружит с цифрами
- Учет “в уме” работает до тех пор, пока фаундер не устал
- Что не так с управленческим учетом в ИТ и как это исправить
- Что с этим делать — краткий план
Управленческий учет – вещь нужная… но у всех сломана
В теории управленческий учет — это ваш главный навигатор. Он показывает, где бизнес зарабатывает, где теряет, какие направления тянут компанию вниз, а какие держат ее на плаву. Без него можно вести бизнес — но это как лететь на самолете без приборов: красиво, быстро, но заканчивается обычно внезапно.
На практике все иначе. В ИТ-компаниях управленка часто превращается в церемониальную дисциплину. Формально она есть: какие-то отчеты в облаке, кто-то что-то вносит, в Notion висит “финмодель” (финансовая модель — таблица, в которой расписаны доходы, расходы и прогнозы). Но реально — никто ее не смотрит, не понимает и не использует. Все заняты продуктом, пилят фичи, решают задачи, но не видят, какие проекты сжигают деньги, где margin zero (нулевая маржинальность — доходы едва покрывают расходы), а где burn rate зашкаливает (скорость сжигания денег слишком высокая).
При этом управленческих задач становится больше. Продуктов все больше, направления разъезжаются, маркетинг работает с разной аудиторией, а внутри уже четыре P&L (отчет о прибылях и убытках по каждому направлению). Без нормального учета бизнес становится непрозрачным даже для его основателей. Решения принимаются “по ощущениям”, план-факт (сравнение плана с фактическими показателями) не сходится, а каждый новый раунд инвестиций — это попытка залить старые дыры новыми деньгами.
Эта статья — не про “как выстроить управленческий учет правильно”. Таких инструкций полно. Мы разберем, почему он в реальности не работает, какие ошибки компании повторяют снова и снова, и почему даже с финдиром и дорогим BI (business intelligence — система для анализа данных) можно не понимать, куда уходит прибыль.
Дальше — по пунктам. С примерами.
1. Управленческий учет “сидит на шее” у бухгалтера
В 90% ИТ-компаний управленческий учет начинают “строить” с фразы: “А может, пусть это делает наш бухгалтер?” Логика простая: цифры у него есть, отчетность он сдает, да и в Excel вроде неплохо шарит. Но проблема в том, что бухгалтерия и управленка — это разные вселенные. У одной цель — не схлопотать штраф от налоговой, у другой — показать владельцу, как живет бизнес.
Когда управленческий учет попадает в руки бухгалтера, он превращается в слегка приукрашенную копию налоговой отчетности. Расходы группируются “по статьям”, которые удобно для ФНС, а не для бизнес-решений. Затраты на проект размазываются по счету 26, а вы потом удивляетесь, почему одно направление “в минус”, хотя клиентов там больше, чем везде.
Компания делает платформу для EdTech — три продукта, часть подписки, часть проектная разработка. Учет — в 1С. Управленкой занимается бухгалтер, по совместительству же она и кадровик, и часть документооборота на ней.
По просьбе фаундера она начала собирать отчеты по проектам. Взяла общие расходы, прикинула “на глаз” распределение по направлениям, какие-то цифры получила. Через месяц основатель увидел, что один из самых продаваемых модулей показывает убыток. Пошли проверки: а туда записали аренду офиса, сервера, зарплаты саппорта и часть маркетинга. Почему туда? “Ну, потому что туда клиентов много, и я подумала, что логично”.
Отчет был красивый, в цветах. Но решения, принятые на его основе, были катастрофичны. Один из прибыльных продуктов чуть не закрыли. Причина — отсутствие методологии и неправильный человек в роли.
Когда учетом занимается тот, кому его скинули “по остаточному принципу”, результата ждать не стоит. Бухгалтерия — это про соблюдение правил. Управленка — про гибкость и бизнес-логику. У этих функций разные цели, разные языки и разные задачи. Пытаться совместить их — как просить юриста вести продажи. Формально что-то будет, но ничего работать не будет.
2. Бизнесу нужны дашборды, а получают Excel из 2012 года
Когда в компании говорят “у нас есть управленческий учет”, это часто значит одно: кто-то вручную собирает Excel, шлет его по почте, а потом на лету объясняет голосом, что там происходит. Ни BI, ни графиков, ни адекватных срезов. И если повезло, что файл не сломался и сводная таблица не поехала — уже праздник.
Для основателей это превращается в квест “угадай, где просела прибыль”. Надо открыть три вкладки, вспомнить, кто что туда вносил, и найти “того самого аналитика”, который еще помнит, как все это работает. Это не учет. Это Excel-археология.
Компания делает B2B-продукт в сфере маркетинга. Клиенты крупные, сделки долгие, выручка скачет. Основатели хотят понять, какие клиенты приносят больше, куда уходит время команды, как меняется маржа по кварталам.
Финансовый аналитик (он же проджект, он же бывший бухгалтер) собирает отчет вручную. Файл в Google Drive, 12 вкладок, все на VLOOKUP и макросах. Обновляется раз в две недели. Если кто-то не прислал часы — данные кривые. Попытка построить график по марже — краш. Основатель в отчаянии, покупает Power BI в надежде, что “станет красиво”.
Становится хуже. BI строит красивые отчеты, но на мусорных данных. Методологии нет, данные неполные, выводы — случайные.
Проблема не в Excel. Проблема в том, что без автоматизации и методики управленческий учет не живет. Даже если у вас в команде магистр сводных таблиц — все рухнет, как только бизнес начнет расти. Хотите понимать, что происходит — стройте систему, а не держите бизнес в голове одного человека и в 300-строчной табличке.
Как выстроить учет и контроль на одной системе, читайте в статье «План счетов: как бизнесу выстроить учет и контроль на одной системе».
3. Одни считают по проектам, другие — по людям. И никто не понимает, где деньги
Финансист считает по направлениям. Продакт — по продуктам. HR — по командам. Продажи — по клиентам. Все вроде что-то считают, но общей картины не складывается. Выручка есть, расходы вроде фиксируются, а где прибыль — непонятно. Задаешь прямой вопрос: “На чем мы зарабатываем?” — и получаешь пять несовместимых ответов.
Почему так? Потому что у каждого свой “разрез” учета, и никто заранее не договорился, по какой логике считать. В итоге P&L становится головоломкой, где даже CFO не всегда может объяснить, почему одно направление вдруг “в минусе”.
Компания оказывает разработку “под ключ” и параллельно продает собственный SaaS‑продукт. Две команды, общая инфраструктура, кросс-функциональный маркетинг, shared support. Выручка по проектам идет в одной системе, затраты — в другой. Учет ведет финдир на аутсорсе и команда проджектов в Notion.
Однажды основатель просит посчитать прибыльность направления. Получает таблицу, где SaaS в минусе. Странно — клиентов стало больше, LTV вырос, churn упал. Начинают копать. Оказывается, часть команды, занятой на проектной разработке, “приклеена” к SaaS, потому что у них общая зарплатная ведомость.
Техподдержка тоже туда ушла, потому что тикеты шли из общего чата. Аренда офиса? “Ну, они там сидят, вот и повесили на продукт”. Финансовая модель превратилась в фантазию, где прибыльные проекты таскают на себе все остальное — просто потому что их проще посчитать.
Это типовая история. Без заранее заданной методологии даже самые продвинутые BI‑решения превращаются в хаос. Разные команды смотрят на разные цифры, делают разные выводы и каждый по-своему прав. Но управлять таким бизнесом — все равно что водить машину в тумане: едешь вроде прямо, но где обрыв — не видно.
4. Продукты, услуги и отделы валятся в один котел
Когда в компании нет раздельного учета по продуктам или направлениям, все смешивается в общий “бульон”. Казалось бы, компания зарабатывает, деньги идут. Но на деле — часть проектов тянет остальную компанию на дно, просто потому что никто не видит, кто кого кормит.
“Сводим выручку и расходы — вроде норм” звучит только до момента, когда один проект падает, и вдруг выясняется, что он был единственным, кто приносил прибыль. Остальные просто красиво сидели на его бюджете.
Продуктовая IT-компания развивает три решения:
Маркетинговый инструмент (в стадии масштабирования)
B2B-сервис по подписке (дойная корова)
Лаборатория R&D для теста гипотез (с постоянными убытками)
Учет идет одним массивом. Все затраты — на “компанию в целом”. ЗП, аренда, софт, маркетинг — все валится в общую кучу. Единственное, что отделено — выручка: она по проектам. Остальное — “потом распределим”.
В какой-то момент фаундер решает: R&D неэффективна, надо резать. Команда протестует. Начинают смотреть на конкретику и внезапно понимают, что именно через R&D команду приходили самые дешевые лиды на подписку. Просто их учет не был связан с воронкой. А маркетинг, который “приносит кликов” по $20, получал весь бюджет и красивые отчеты.
Фактически прибыльность компании держалась на том, что никто не считал по-настоящему.
Когда нет раздельного учета, вы не видите, кто действительно зарабатывает. Продукты, клиенты, команды — у каждого может быть своя экономика. И если вы все сводите в один котел, то управляете бизнесом по средней температуре по больнице. А это путь в никуда.
5. Зарплаты, аренда и серваки размазаны по всей отчетности
Косвенные расходы — это те самые тихие убийцы маржи (разницы между выручкой и затратами). Они вроде как “общие” — офис, административные службы, сервера, топ-менеджмент, техподдержка, бухгалтерия. И если их учитывать абстрактно, без разбивки по проектам, легко попасть в иллюзию: “прибыль есть”. А потом выясняется, что этот проект съедает ползарплат и весь хостинг.
Без нормального распределения накладных расходов (косвенных затрат, которые нельзя напрямую отнести к конкретному продукту) управленческий учет теряет смысл. Вы не видите, во сколько реально обходится поддержка каждого направления. А значит — не понимаете, почему выручка растет, а прибыль стоит на месте.
Компания делает SaaS (software as a service — программное обеспечение как услугу) с платежной интеграцией. Основной продукт — биллинг для малого бизнеса. Дополнительно — интеграции, кастомизация и API (application programming interface — интерфейс для взаимодействия с другими программами) для крупных клиентов. Все живет в облаке, инфраструктура дорогая.
Хостинг и расходы на DevOps (специалисты по автоматизации и поддержке инфраструктуры) лежат в одной строке “инфраструктура”. Траты на поддержку — тоже общим пулом. Руководство считает: “это же база, она нужна всем”. Поэтому при расчете маржи по кастомным проектам учитываются только прямые расходы — команда, часы, фронт, бэк.
Проблема вскрылась, когда крупный клиент отказался от доработки, сославшись на дороговизну. Основатели удивились — ведь проект казался прибыльным. Оказалось, он жрал в четыре раза больше серверных ресурсов и половину времени техподдержки. Просто это нигде не отражалось.
Если не распределять косвенные расходы, маржинальность получается липовая. Один проект может выглядеть звездой просто потому, что все затраты “спрятаны” в другой строке. В итоге решения принимаются на основе искаженной картины, а бизнес сталкивается с перекосами и просадками, которых “не было в табличке”.
6. Принесли BI-систему — убили управленку
Когда в компании появляется первый “лишний” бюджет, часто звучит знакомое: “Хватит кустарщины, пора внедрять BI”. Берут Power BI, Tableau, Looker, нанимают аналитика, зовут интеграторов. Кажется, что теперь все будет по уму: наглядно, автоматически, красиво.
Но BI — это всего лишь инструмент. Он ничего не даст, если вы не понимаете, что и зачем хотите считать. И не договорились внутри команды, что считать “расходами”, “выручкой”, “прибылью” (ключевые термины управленки, которые могут трактоваться по-разному). Без прозрачной методологии BI превращается в дорогое шоу: графики есть, пользы нет.
Продуктовая студия. Три кросс-функциональные команды, плюс партнерские проекты. До этого — управленка в Google Таблицах. Потом наняли финдиректора, купили Power BI, начали интеграцию.
Систему собрали быстро: подключили API (application programming interface — способ автоматического обмена данными) из CRM, банкинга, настроили автозагрузку расходов. Сделали пару дешбордов (дашборд — интерактивная панель с метриками). Выглядело впечатляюще. Пока не прозвучал вопрос: “Почему маржа по проекту А — 8%, если это наш флагман?”
Ответа не было. Выяснилось следующее:
Зарплаты распределялись “в среднем” — делили фонд оплаты труда на всех
Подписочная выручка шла в общий котел, без разбивки
Продажи отчитывались по своим метрикам, которые в BI не попадали
Один партнерский проект вообще не считался — его API не подключили
То есть визуализация была, но отражала не бизнес, а фантазию. И на этой базе принимались решения. Фаундер всерьез собирался сократить финансирование ключевого продукта — просто потому, что BI “так показал”.
Вывод: хороший BI работает только на чистых, структурированных данных и при наличии четкой логики учета. Без этого вы просто автоматизируете хаос. Красиво, эффектно — и бесполезно.
7. Методику начали писать после старта — и каждый считает по-своему
Одна из самых типичных ошибок: начинают собирать цифры, а только потом — думать, как их интерпретировать. В отчете указано “расходы на проект” — но что туда входит? Зарплата? Премии? Хостинг? Поддержка? Вроде да. А может, и нет. Каждый понимает по-своему.
В результате у одного менеджера маржа считается как “выручка минус зарплата”, у второго — “минус зарплата плюс бонусы подрядчикам”, у третьего — “минус все подряд, включая пиццу на митапе и корпоратив на Новый год”. Никто не лукавит. Просто методики нет. А когда она наконец появляется — оказывается, что старые данные в нее не вписываются.
ИТ-компания с тремя направлениями: заказная разработка, собственный продукт и образовательные курсы. Сначала управленка была условной — “что-то в Excel”. Потом решили считать рентабельность (насколько прибыльным является каждое направление).
Финансист начал строить отчеты. У проджектов спросили: “Сколько времени ваши люди тратят на проекты?” Ответ: “Ну, половину тут, треть — там, остальное — сложно сказать”. Время никто не трекал. Один руководитель считал по зарплатам, другой — по доле выручки.
Через три месяца стало ясно: цифры не сходятся. Рентабельность одного направления внезапно обнулилась. В другом — нарисовались убытки. Пересчитать нельзя: данных нет, расчеты разные. Пришлось все переделывать с нуля.
Результат: три месяца работы впустую, BI-дашборды (аналитические панели) — мусор, доверия к данным — ноль. Сейчас делают “по правилам”, но топы до сих пор не уверены, что можно верить цифрам.
Методика учета — это не формальность. Это договоренность, как компания считает деньги. И она должна появиться раньше таблиц, отчетов и BI. Иначе вы строите систему на зыбком фундаменте: вроде есть, но держится на честном слове.
8. Финмодель живет отдельно, бизнес — отдельно
Почти в каждой ИТ-компании есть “финмодель”. Ее любят показывать на питчах, вставлять в презентации, выкатывать на стратегических сессиях. Выглядит она внушительно: графики, формулы, автоматические расчеты. Но живет отдельно от реальности.
Бизнес идет своим чередом — меняются приоритеты, выгорают каналы, приходят новые расходы, проекты стартуют и схлопываются. А модель стоит на месте. Или обновляется раз в квартал “для галочки”. Это не управленческий инструмент. Это макет. Картонный самолет: на картинке летит, но взлететь не может.
Продуктовая компания. Делают SaaS для HRTech. Готовились к привлечению инвестиций — собрали идеальную финмодель: юнит-экономика (доходы и расходы на одного клиента), выручка по когортам (по группам пользователей), косты (издержки), LTV (lifetime value — сколько приносит один клиент за весь срок), CAC (customer acquisition cost — стоимость привлечения клиента). Все четко.
Потом начались продажи. Часть гипотез не сработала, один канал выгорел, появились SDR'ы (специалисты по первичным продажам), выросла команда, воронка изменилась. Но модель — не обновлялась. Ее собирал внешний консультант, и никто не понимал, как она устроена.
Когда решили вернуться к расчету юнит-экономики — оказалось, цифры не бьются. Расходы выросли, но не учтены. Платежи от клиентов приходят с задержкой — не заложено. CAC увеличился вдвое — данные устарели. А главное — денежный поток (реальное движение денег) вообще не отражен.
Команда продолжала принимать решения “по наитию”, а модель осталась в PDF, которую разве что инвесторам показать. Связи с живым бизнесом у нее не было.
Финмодель должна быть не витриной, а рабочим инструментом. Она должна регулярно обновляться, подтягивать данные из учетных систем, и совпадать с реальностью. Без этого — это просто красивая обертка. А управляемость рождается не из обертки, а из живой связи между цифрами и действиями.
9. IT‑системы живут как чужие соседи, и никто не дружит с цифрами
На первый взгляд — все автоматизировано: CRM для продаж, Jira для задач, 1С для бухучета, Google Sheets для маркетинга, BI — для отчетов. Но эти системы существуют параллельно, не взаимодействуя друг с другом. Чтобы собрать один вменяемый P&L (profit & loss — отчет о прибылях и убытках), нужно пройти мини-квест: выгрузить часы из Jira, зарплаты из 1С, выручку из CRM, рекламные траты из кабинетов и все это вручную склеить в Excel.
Вместо инструмента управления получается ритуал. Данные живут в разных “квартирах”, не синхронизированы, и управленческий учет начинает напоминать почтового голубя — медленно, односторонне и не всегда точно.
Компания разрабатывает сервис для e-commerce. Внутри — три команды: продукт, интеграции, маркетинг. CRM — HubSpot, задачи — в Jira, бухгалтерия — в 1С, реклама — в Google Ads и Facebook Ads.
Аналитику нужно рассчитать прибыльность по каждому продукту. Раз в месяц он вручную выгружает:
часы из Jira (экспорт в Excel),
зарплаты и налоги из 1С,
рекламные расходы из двух рекламных систем,
выручку из HubSpot.
Потом вручную сводит все в одну таблицу. На это уходит неделя. За эту неделю — все уже поменялось: клиенты пришли и ушли, бюджет откатили, задачи переприоритизировали. Итог: цифры устарели еще до того, как ими начали пользоваться.
Фаундеры хотят принимать решения “по факту” — но факта нет. Есть кривая картинка с лагом в несколько недель. BI не спас: данные из разных систем не интегрируются, API конфликтуют, автоматизация буксует.
Проблема не в количестве систем, а в отсутствии единого источника правды — сквозной архитектуры, где все данные говорят на одном языке. Пока этого нет, управленческий учет будет собираться вручную, с ошибками, и сильно запаздывать. А значит — не поможет управлять.
10. Учет “в уме” работает до тех пор, пока фаундер не устал
Когда компания еще маленькая, управленческий учет часто существует в голове у основателя. Он помнит, кто сколько стоит, какие клиенты приносят деньги, где просадка по чекам. Все держится на интуиции, Excel и ручной проверке. Пока команда небольшая — вроде работает.
Но стоит появиться второму продукту, новой команде, внешнему инвестору или росту х2 — все сыпется. Цифры не сходятся, отчеты тормозят, решения противоречат друг другу, а фаундер уже не справляется. Операционка выедает все внимание.
Фаундер управляет небольшой командой, делает b2b-сервис. Всю картину держит “в голове”: знает, какие клиенты надежные, где косты (затраты), кто сколько работает. Финансами занимается его знакомая — считает налоги, ведет кассу.
Когда в компанию пришел руководитель продаж, он попросил данные: CAC (стоимость привлечения клиента), маржа по тарифам, юнит-экономика (экономика на одного клиента). Фаундер ответил: “Маржа где-то 30%, точно не скажу. Вроде все норм”.
Прошло полгода. Начались кассовые разрывы. Подключили внешнего консультанта. Оказалось, что “ключевой” клиент три месяца платит с задержкой, а другой давно убыточен — тарифы не обновлялись год.
Аналитики попытались разобраться. Но исторических данных нет, трекинга нет, цифры противоречат друг другу. Все было “на памяти”. А теперь — тупик.
Управленческий учет не обязателен, чтобы вести бизнес. Но он критичен, если вы хотите его масштабировать и не выгореть. Пока все на плечах одного человека — это не система. Это хрупкая конструкция на доверии и усталости.
Что не так с управленческим учетом в ИТ и как это исправить
Если пробежаться по всем десяти проблемам, становится ясно: главная беда — не в цифрах и не в BI. Проблема в том, что управленческий учет делают “по остаточному принципу”. Его не строят как систему. Его лепят на ходу, когда уже горит. А потом удивляются, что ничего не работает.
Давайте кратко соберем:
Решения принимаются “по наитию” — потому что нет регулярной отчетности, нет единого P&L и никто не понимает, что вообще считать прибылью.
Финансовая модель и реальность живут отдельно — цифры в одном файле, бизнес в другом. Управленка на ощущениях, отчеты — ради отчетов.
Методологии нет — у каждого своя логика, каждый считает по-своему, данные не бьются, старые периоды не пересчитать.
Продукты и команды свалены в одну кучу — не видно, кто кого тянет вниз, а кто генерирует кэш.
Косвенные расходы размазаны тонким слоем — искажают маржинальность и убивают реальную экономику проектов.
BI-система ради BI — красивые графики без бизнес-смысла. Данные подтягиваются “как получилось”, методологий нет.
Разные источники данных не дружат между собой — куча инструментов, ни один не связан с другим. Сведение вручную — ад.
Историчности нет — цифры прошлых лет невалидны, сравнивать невозможно, тренды не проследить.
Все держится на фаундере — пока он в ресурсе, все работает. Как только выгорает или уходит в рост — учет схлопывается.
Главное не считается — CAC, LTV, margin, ARPU — термины есть, цифр нет. А значит, решения принимаются на глаз.
Что с этим делать — краткий план
Вот несколько принципов, которые помогут превратить учет в инструмент, а не в красивую иллюзию:
Начинайте с методологии. Сначала решите, что вы хотите считать, зачем и по каким правилам. Только потом — таблицы и BI.
Соберите единый P&L по направлениям. Идеально — чтобы каждый продукт, клиент или сегмент имел свою “мини-отчетность”.
Не оставляйте расходы “общими”. Аренда, инфраструктура, админка — все это должно распределяться по принципу “кто потребляет — тот и платит”.
Обновляйте модель регулярно. Финмодель не должна быть презентацией. Она должна быть живым документом, который бьется с фактами.
Интегрируйте системы. Если CRM, 1С и таск-трекеры не дружат — значит, отчеты будут кривыми. Интеграции — это не роскошь, а условие управляемости.
Внедрите управленческий ритм. Отчетность должна быть регулярной и понятной: не “когда спросят”, а по расписанию — как зарплата.
Автоматизируйте вручную. Если пока нет бюджета на полноценный BI — начните с Excel, но заведите правила, как и кто обновляет. Без этого BI только усугубит бардак.
Отделите тактику от интуиции. Фаундер не должен быть единственным, кто что-то знает. Учет — это коллективная память бизнеса.
Мы помогаем наладить бухгалтерию, чтобы цифры были в порядке, а управленческий учет не ломался на старте. Настроим учет по направлениям, P&L, отчеты для инвесторов.