Работа по 12-14 часов в день для собственника бизнеса нормальна только на старте. Долго в таком режиме ни один человек не выдержит, а значит, надо делегировать. О том, как это делать правильно, рассказали в статье.
Оглавление:
- Почему делегирование – жизненная необходимость для руководителя
- Миф первый: «Только я сделаю это правильно»
- Миф второй: «Проще сделать самому, чем объяснять»
- Миф третий: «Теряю контроль над ситуацией»
- Миф четвертый: «Мои сотрудники и так перегружены»
- Какие задачи стоит делегировать
- Стратегическое планирование
- Работа с персоналом
- Кризисные ситуации
- Стратегические решения
- Представительские мероприятия
- Рутинные задачи
- Непрофильные задачи
- Стили
- Шаг 1 Оценивание задач
- Шаг 2 Проверка готовности сотрудника к решению
- Шаг 3 Формулировка задачи
- Шаг 4 Постановка задачи
- О мотивации сотрудников
- Ключевые проблемы при делегировании
- Резюме
Делегирование – это когда вы как руководитель распределяете задачи между членами команды. И это не просто способ разгрузить себя (хотя это тоже важно), а мощный инструмент для роста бизнеса и развития ваших сотрудников.
В чем фишка? У вас в команде наверняка есть разные специалисты:
Новички, которые только начинают свой путь.
Середнячки, которые уже многое умеют.
Профи, которые могут решать самые сложные задачи.
К каждому из них нужен свой подход. Кто-то отлично справляется с инструкциями и повторяющимися задачами, а кому-то можно доверить разработку новых процессов с нуля.
Если вы не делегируете или делаете это неправильно, рано или поздно наступит момент, когда вы будете похожи на белку в колесе – крутитесь-крутитесь, а развития нет. Все ваше время будет уходить на текущие дела, и на стратегические задачи его просто не останется.
Почему делегирование – жизненная необходимость для руководителя
Простой пример делегирования — домашние дела. Можно целый день убираться самому, а можно научить детей заправлять свои кровати, мыть посуду и вообще распределить обязанности между членами семьи. Что эффективнее?
Когда руководитель пытается все делать сам, происходит следующее:
Его рабочий день растягивается на 12-14 часов.
Выходные превращаются в рабочие дни.
Отпуск становится мифом.
Времени на стратегическое планирование просто не остается.
Компания топчется на месте, а прибыль не растет.
Реальный пример из практики.
Еще недавно владелец брендингового агентства Ольга лично вела все проекты, работала без выходных, но доходы не росли — в одного Ольга не могла тянуть одновременно больше 3 крупных проектов.
Ольга поняла, что так продолжаться не может и осуществила следующий план::
Наняла двух младших специалистов.
Потратила месяц на их обучение.
Снизила свою нагрузку до 1 проекта.
Каждый новичок взял по 2 проекта.
В итоге: вместо 3 проектов агентство стало вести 5. Да, поначалу Ольга тратила время на обучение, но теперь у нее появилось свободное время на развитие бизнеса. Она уже планирует расширение ассортимента услуг – хочет добавить создание лендингов и комплексный маркетинг.
Главное: делегирование – это не способ «спихнуть» работу на других. Это инвестиция в будущее вашего бизнеса. Вы тратите время сейчас на обучение сотрудников, чтобы потом они могли работать самостоятельно, а вы занимались развитием компании.
И помните: нельзя вырастить бизнес в одиночку. Даже если вы супергерой, у суток все равно только 24 часа. А вот команда профессионалов, которых вы вырастили, может увеличить эффективность бизнеса в разы.
Давайте разберем основные мифы о делегировании, проанализируем разные ситуации и найдем в них рациональное зерно.
Миф первый: «Только я сделаю это правильно»
Это утверждение напоминает историю о шеф-поваре, который отказывался доверять кому-либо готовить свои фирменные блюда. В итоге ресторан не мог принять больше посетителей, чем он мог обслужить лично. А ведь можно было обучить команду и масштабировать бизнес!
Правда в том, что делегирование – это не про «сбрасывание« задач, а про выращивание профессионалов. Когда вы передаете задачи грамотно, вы не только разгружаете себя, но и даете возможность сотрудникам раскрыть свой потенциал.
Миф второй: «Проще сделать самому, чем объяснять»
Да, сначала придется потратить время на объяснения. Но это как посадить дерево – сначала вы вкладываете силы и время, зато потом оно дает плоды много лет. Точно так же обученный сотрудник будет эффективно выполнять задачи снова и снова.
Миф третий: «Теряю контроль над ситуацией»
На самом деле при правильном делегировании контроля становится больше. Представьте, что вместо одной пары глаз за процессом следят две – ваша и сотрудника. Каждый на своем уровне отвечает за результат, и вместе вы замечаете больше деталей.
Миф четвертый: «Мои сотрудники и так перегружены»
Интересно, но часто оказывается наоборот. Когда начинаешь системно делегировать задачи, становится видно, кто действительно загружен, а у кого есть свободное время. Это помогает равномерно распределить нагрузку и сделать работу более эффективной для всех.
Важно понять: делегирование – это не признак слабости руководителя. Наоборот, это показатель его зрелости и умения выстраивать процессы. При правильном подходе качество работы не падает, а растет, потому что каждый занимается тем, что умеет делать лучше всего.
А что касается траты времени – да, поначалу его нужно больше. Но это инвестиция, которая окупится сторицей. Как говорится: «Лучше потратить неделю на обучение сотрудника, чем годами делать всю работу самому».
Какие задачи стоит делегировать
Поговорим о том, какие задачи стоит делегировать, а какие лучше оставить себе.
Здесь будет уместна аналогия с оркестром. Дирижер не играет на всех инструментах – его задача создавать общее звучание. Точно так же руководитель должен сфокусироваться на определенных задачах, которые никто кроме него не выполнит.
Что должно остаться у руководителя:
Стратегическое планирование. Только он видит полную картину бизнеса и может определить, куда двигаться дальше, как капитан корабля, который определяет курс, а команда помогает его держать.
Управление командой. Руководитель отвечает за подбор, мотивацию и развитие сотрудников. Можно попросить опытного человека помочь с техническим собеседованием, но финальное решение о найме – за руководителем.
Критические ситуации и риски. Когда проект под угрозой или возникли серьезные проблемы – это зона ответственности руководителя. Сотрудники могут помочь собрать информацию, но решение должен принять руководитель.
Взаимодействие с другими руководителями. Переговоры с партнерами, стратегические встречи – это задачи соответствующего уровня. Здесь нужно понимание общей картины бизнеса и полномочия для принятия решений.
Представительские функции. Важные мероприятия, где нужно представлять компанию – это тоже роль руководителя.
При этом даже в этих областях можно найти задачи для делегирования. Например, при стратегическом планировании можно поручить сотрудникам:
Сбор аналитики по рынку.
Подготовку презентаций.
Составление отчетов.
Главное правило: делегировать можно подготовительную работу и технические задачи, но не само принятие стратегических решений.
Давайте разберем конкретные примеры того, что можно и нельзя делегировать на реальных ситуациях из бизнеса.
Стратегическое планирование
Неправильно: «Ребята-маркетологи, сделайте нам план захвата 15% рынка!«.
Почему нет: это как просить повара спланировать бюджет всего ресторана.
Правильно: собрать руководителей отделов, определить общую стратегию, а затем попросить маркетологов разработать свою часть плана.
Работа с персоналом
Неправильно: «Петр, найди нам нового разработчика, полностью на твое усмотрение».
Почему нет: рядовой сотрудник не знает общей картины – бюджета, планов развития, корпоративной культуры.
Правильно: «Петр, поучаствуй в собеседовании – оцени технические навыки кандидата».
Кризисные ситуации
Неправильно: «Разберись с проблемой перегруженности доставки».
Почему нет: это комплексная проблема, требующая серьезных решений (найм персонала, покупка транспорта).
Правильно: «Проанализируй загруженность курьеров и подготовь отчет с узкими местами».
Стратегические решения
Неправильно: «Маркетинг, решите, какие направления будем развивать».
Почему нет: это то же самое, что доверить штурману определить пункт назначения корабля.
Правильно: организовать мозговой штурм с руководителями отделов, выслушать все мнения, затем принять решение.
Представительские мероприятия
Неправильно: «Отправить ассистента на форум руководителей обсуждать стратегию развития отрасли».
Почему нет: у него нет полномочий принимать решения и полного понимания стратегии компании.
Правильно: направить специалиста на профильную конференцию по его специальности, где он может получить полезные знания и поделиться опытом.
Ключевой принцип: делегировать можно конкретные задачи в рамках компетенции сотрудника, но не стратегические решения, влияющие на всю компанию.
В делегировании есть два основных типа задач, и это два разных инструмента в управленческом арсенале руководителя.
Рутинные задачи
Это то, что делается «с закрытыми глазами» – настолько хорошо отлажен процесс. Например, опытный юрист может за 20 минут составить стандартный договор аренды, но разумнее научить этому помощника. Да, сначала придется потратить время на обучение, зато потом:
Помощник получает новый навык.
Руководитель освобождает время для более важных дел.
Компания получает еще одного специалиста по этому вопросу.
Непрофильные задачи
Это задачи, в которых вы не эксперт. И тут есть интересный момент – прежде чем делегировать такую задачу, полезно хотя бы немного погрузиться в нее самому.
Приведем в пример строительную компанию. Руководитель решил делегировать создание сайта, но сначала сам изучил основы веб-разработки. В результате:
Смог грамотно поставить задачу подрядчику.
Понял реальные сроки и стоимость работ.
Мог эффективно контролировать процесс.
Не попался на завышенные оценки трудозатрат.
Многие руководители боятся признаться, что чего-то не знают, и поэтому: либо не делегируют вовсе, либо делегируют вслепую.
Оба варианта неэффективны. Лучший подход – это признать свои пробелы в знаниях, немного изучить тему и затем осознанно делегировать задачу профессионалу. Такой подход позволяет и задачу решить, и новые знания получить.
Например, делегирование постройки дома.
Есть два варианта:
При линейном делегировании сотрудник – исполнитель, при аппаратном – руководитель мини-проекта.
Линейные полномочия. Это как нанять бригаду строителей с четким планом: «Построить дом по этому проекту». У них есть:
Конкретная задача.
Четкий результат.
Прямое подчинение.
Ответственность только за свою часть работы.
Аппаратные полномочия. Это как нанять опытного прораба, которому вы говорите: «Нужен дом для семьи из четырех человек».
Свободу в выборе решений.
Право координировать других.
Ответственность за весь процесс.
Возможность делегировать подзадачи.
Разрабатывает стратегию.
Привлекает нужных специалистов.
Распределяет задачи.
Контролирует выполнение.
Сложности задачи.
Опыта сотрудника.
Срочности результата.
Важности проекта.
Даете дизайнеру задание сделать landing page по готовому шаблону. Он отвечает только за результат – готовую страницу, и работает строго по техническому заданию.
Он получает:
Поручаете маркетологу увеличить продажи вдвое. Он сам решает как это сделать:
Выбор типа полномочий зависит от:
Это как два разных инструмента – молоток и отвертка. Оба нужны, но для разных задач. Линейные полномочия хороши для четких, понятных задач. Аппаратные – когда нужно комплексное решение и есть пространство для творчества.
Стили
Поговорим о стилях делегирования. Разным сотрудникам нужен разный подход.
Существует три основных стиля делегирования:
Авторитарный стиль – «Делай как я сказал»
Инструкции.
Постоянный контроль.
Все решения принимает руководитель.
Сотрудник следует алгоритму.
Демократический стиль – «Давай обсудим»
Обсуждение задачи.
Совместное планирование.
Возможность предлагать решения.
Регулярная обратная связь.
Либеральный стиль – «Вот задача, жду результат»
Минимум указаний.
Максимум свободы.
Контроль только результата.
Полная самостоятельность.
Это как учить стажера водить машину:
Например: новому SMM-менеджеру дают подробную инструкцию по ведению соцсетей с примерами постов, хештегами и графиком публикаций.
Похоже на работу с опытным водителем:
Например: опытному маркетологу ставят задачу увеличить трафик на сайт. Он предлагает свой план, обсуждает его с руководителем и реализует согласованную стратегию.
Как работа с профессиональным автогонщиком:
Например: ведущему разработчику поручают создать новую функциональность продукта. Он сам определяет как, когда и с кем будет работать.
Выбор стиля зависит от трех факторов:
Опыт сотрудника.
Сложность задачи.
Срочность результата.
Один из способов делегирования — аутсорсинг. Многие бизнес-процессы в компании можно поручить другой компании, а не собственным сотрудникам.
О том, как правильно выбрать исполнителя для аутсорсинга бухгалтерии читайте в статье на vc.ru: Почему бухгалтер-надомник — это обезьяна с гранатой?
В следующем разделе мы разберем пошагово инструкцию делегирования для каждого стиля. Это поможет вам правильно передавать задачи и получать нужный результат.
Шаг 1 Оценивание задач
Давайте разберем первый этап делегирования – оценку задачи. Очень важно правильно оценить дело перед тем, как браться за него.
Планирование делегирования строится вокруг трех ключевых вопросов:
Что конкретно нужно получить?
Четкое описание результата.
Критерии успеха.
Сроки выполнения.
Какие ресурсы понадобятся?
Время.
Люди.
Инструменты.
Бюджет.
Как это сделать оптимально?
Варианты решения
Возможные препятствия
Дополнительные возможности
Пример из практики. Digital-агентство получило срочный заказ на комплексную рекламную кампанию.
Руководитель разбил задачи.
Анализ: результат: реклама в Яндексе и соцсетях.
Сроки: срочно.
Ресурсы: команда + внешние подрядчики.
Решение: Сложную настройку Яндекса взял на себя (как эксперт).
Сбор ключевых слов делегировал сотруднику.
Таргетированную рекламу отдал на аутсорс.
Почему такое решение оказалось оптимальным:
Использовали сильные стороны каждого участника.
Уложились в сроки.
Получили качественный результат.
Клиент остался доволен.
Главный принцип: выбирайте решение, которое даст лучший результат при минимальных затратах времени и ресурсов. Иногда это значит сделать что-то самому, иногда – делегировать, а иногда – привлечь внешних специалистов.
В следующих шагах мы разберем, как правильно передать задачу после того, как вы ее оценили и спланировали.
Шаг 2 Проверка готовности сотрудника к решению
Давайте разберем, как правильно оценить готовность сотрудника к делегируемой задаче. Вот выработанная годами практики система оценки.
Первое важное правило: стаж работы в компании – не главный показатель. Это как в юриспруденции – молодой адвокат может блестяще вести определенные дела, а опытный юрист может быть слабее в некоторых узких вопросах.
Существует три уровня сотрудников:
Новички
Нуждаются в четких инструкциях.
Работают медленнее опытных коллег.
Могут делать ошибки.
Обычно высоко мотивированы учиться.
Хорошо справляются с простыми повторяющимися задачами.
Опытные
Уверенно решают типовые задачи.
Могут предлагать улучшения.
Способны контролировать новичков.
Требуют меньше контроля.
Справляются как с рутиной, так и с новыми задачами.
Профессионалы высокого уровня
Сами ставят себе задачи.
Предлагают инновационные решения.
Могут делегировать работу другим.
Лучше всего работают над сложными проектами.
Не любят рутину.
Например: новому специалисту по рекламе можно поручить сбор семантического ядра по готовому алгоритму.
Например: опытному маркетологу можно доверить разработку рекламной кампании целиком.
Например: ведущему специалисту можно поручить разработку новой маркетинговой стратегии компании.
При выборе исполнителя нужно учитывать два ключевых фактора:
Лучше потратить время на правильную оценку сотрудника, чем потом переделывать работу или терять мотивацию команды.
Тип полномочий: линейные (четкий результат) – для новичков, аппаратные (свобода в решениях) – для профи.
Тип задачи: рутинные (повторяющиеся) – подходят новичкам, непрофильные (требующие специальных знаний) – для опытных специалистов.
В итоге получается такая матрица:
Новичкам: линейные полномочия + рутинные задачи
Опытным: смешанные полномочия + разные типы задач
Профессионалам: аппаратные полномочия + сложные задачи
Шаг 3 Формулировка задачи
Давайте разберем, как правильно формулировать задачи при делегировании. Это один из ключевых моментов успеха.
Есть большая разница между амбициозными и невыполнимыми задачами:
Амбициозные задачи:
Бросают вызов сотруднику
Дают возможность роста
Имеют критерии успеха
Мотивируют развиваться
Невыполнимые задачи:
Не имеют реальных сроков
Не обеспечены ресурсами
Требуют недостижимых результатов
Демотивируют команду
Метод SMART – отличный инструмент для постановки задач. Давайте разберем его на конкретном примере.
Плохая формулировка: «Нам нужно улучшить продажи через сайт».
Формулировка по SMART: «Увеличить конверсию интернет-магазина с 2% до 3% за счет оптимизации карточек товаров и внедрения быстрого заказа в течение следующего месяца».
Разбор по критериям:
Specific (конкретная): процент и способы достижения.
Measurable (измеримая): есть четкие цифры – с 2% до 3%.
Achievable (достижимая): рост на 1% реален при указанных изменениях.
Relevant (актуальная): напрямую влияет на бизнес-показатели.
Time-bound (ограниченная по времени): установлен срок в один месяц.
При авторитарном стиле руководства к этой формулировке добавляется подробная инструкция:
Как анализировать текущие карточки.
Какие элементы оптимизировать.
Как внедрять быстрый заказ.
Как измерять результаты.
При демократическом или либеральном стиле достаточно четкой формулировки цели и основных требований – опытный сотрудник сам определит, как лучше достичь результата.
Чем четче поставлена задача, тем выше шансы получить желаемый результат. Потратьте время на формулировку – это сэкономит его при выполнении.
Шаг 4 Постановка задачи
Давайте разберем, как правильно передавать задачи сотрудникам в зависимости от стиля управления.
Авторитарный стиль (Научи и проконтролируй)
Для новичков и срочных задач:
Подробная пошаговая инструкция.
Четкие критерии выполнения.
Строгий контроль каждого этапа.
Например: «Вот инструкция по настройке рекламной кампании. В ней 5 шагов. После каждого шага показывай мне результат. Бюджет не должен превышать 50 000 рублей».
Демократический стиль (Давай обсудим)
Для опытных сотрудников:
Обсуждение задачи.
Совместное планирование.
Учет мнения исполнителя.
Гибкий контроль.
Например: «Нам нужно увеличить продажи на 30% к концу квартала. Какие идеи у тебя есть? Давай обсудим план действий и сроки».
Либеральный стиль (Вот цель, действуй)
Для профессионалов:
Постановка конечной цели.
Предоставление ресурсов.
Минимальное вмешательство.
Контроль только результата.
Например: «Необходимо разработать стратегию выхода на новый рынок к следующему кварталу. Бюджет и команда в твоем распоряжении».
Важный момент: всегда проверяйте понимание задачи. Простой способ – попросить сотрудника пересказать задачу своими словами и объяснить, как он планирует ее решать.
Признаки того, что сотрудник понял задачу:
Может разбить ее на подзадачи.
Задает конкретные вопросы.
Предлагает план действий.
Уточняет детали реализации.
Признаки непонимания:
Молчаливое согласие.
Общие фразы.
Отсутствие вопросов.
Растерянный вид.
Как говорил один предприниматель: «Лучше потратить час на объяснение задачи, чем неделю на исправление результата».
Задача руководителя — не просто делегировать работу, а обеспечить ее успешное выполнение.
Шаг 5 Оценка промежуточных результатов
Поговорим о контроле – важнейшем этапе делегирования. Это можно сравнить с ведением судебного дела: нельзя просто подать иск и ждать результата, нужно контролировать процесс на каждом этапе.
Основной принцип контроля: проверяем не человека, а результат. Это как контрольные точки в навигации – они помогают убедиться, что мы движемся в правильном направлении.
Давайте разберем особенности контроля для каждого стиля делегирования.
Авторитарный стиль (для новичков)
Частые контрольные точки:
После каждого значимого этапа.
Проверка промежуточных результатов.
Активная помощь при ошибках.
Пример с email-рассылкой: проверка базы подписчиков, согласование темы письма, проверка текста, тест верстки, тестовая отправка, анализ первых результатов.
Демократический стиль (для опытных)
Основные контрольные точки:
В ключевых моментах процесса.
При завершении важных этапов.
По запросу сотрудника.
Пример с той же рассылкой: утверждение концепции, проверка готового письма, анализ результатов.
Либеральный стиль (для профессионалов)
Минимальные точки контроля:
Старт проекта.
Ключевые вехи.
Финальный результат.
Пример рассылки: согласование стратегии, итоговый отчет.
Важный момент: контрольные точки нужно определять заранее. Это помогает избежать микроменеджмента, сохранить доверие сотрудника, вовремя заметить отклонения, а также сэкономить время на исправлении.
Лучше потратить время на регулярные проверки, чем на полную переделку работы в конце. Как говорят опытные руководители: «Минута контроля экономит час работы».
Шаг 6 Смотрим на результат
Финальный и очень важный этап делегирования – оценка результатов. Обратная связь очень важна для развития команды.
Ключевые принципы оценки результатов:
Нейтральность в проблемных ситуациях
Объективность оценки
Опираемся на конкретные показатели.
Используем измеримые результаты.
Сравниваем с изначальными целями.
Своевременность реакции
Хвалим сразу после успеха.
Обсуждаем проблемы по горячим следам.
Не откладываем обратную связь.
Неправильно: «Вы слишком медленно работаете!».
Правильно: «Давайте посмотрим, где мы сейчас находимся в процессе и что нужно для завершения задачи в срок».
Работа с ошибками зависит от ситуации. Если задача выполнена успешно, отмечаем успех, хвалим за результат, не зацикливаемся на мелких ошибках в процессе.
Если задача провалена, выбираем подход.
Директивный (для новичков):
Четкие указания что исправить.
Конкретные инструкции.
Пошаговый план исправлений.
Коучинговый (для опытных):
Задаем наводящие вопросы.
Помогаем найти решение.
Развиваем аналитическое мышление.
Главная цель обратной связи – не наказать за ошибки, а помочь сотруднику развиваться. Как говорил один успешный руководитель: «Люди не учатся на успехах, они учатся на ошибках и правильной обратной связи».
О мотивации сотрудников
Поговорим о том, как правильно мотивировать сотрудников при делегировании. Мотивация – это ключ к качественному выполнению задач.
Главный принцип, который подтверждается практикой: позитивная мотивация всегда эффективнее негативной. Это как с растением – оно лучше растет от правильного ухода, чем от угроз и наказаний.
Признаки высокой мотивации сотрудника:
Проявляет инициативу.
Задает уточняющие вопросы.
Предлагает решения.
Укладывается в сроки.
Качественно выполняет задачи.
Признаки низкой мотивации:
Затягивает сроки.
Делает много ошибок.
Пассивен в обсуждениях.
Не проявляет интереса.
Ищет оправдания.
Таким образом, перечислим эффективные инструменты мотивации:
Правильно ставьте задачи.
Используйте SMART-критериев.
Объясняйте важность задачи.
Показывайте связь с общими целями.
Делегируйте поэтапно.
Начинайте с простых задач.
Постепенно повышайте сложность.
Отмечайте прогресс.
Регулярно давайте обратную связь.
Хвалите за успехи.
Конструктивно обсуждайте ошибки.
Отмечайте улучшения.
Создавайте здоровую конкуренцию (только для измеримых задач).
Сравнивайте показатели продаж.
Устанавливайте понятные KPI.
Поощряйте достижения.
Нельзя сравнивать: работу разработчиков над разными проектами, результаты креативных задач, показатели в разных рыночных условиях.
Мотивированный сотрудник – это не тот, кто боится наказания, а тот, кто видит смысл в своей работе и получает удовлетворение от результатов.
Ключевые проблемы при делегировании
Давайте разберем основные проблемы, с которыми сталкиваются руководители при делегировании.
Обратное делегирование
Основная проблема – обратное делегирование. Это когда сотрудник возвращает задачу обратно руководителю, часто в скрытой форме. Ключевой принцип: не забирать ответственность обратно.
Типичная ситуация:
Сотрудник: «Я не могу двигаться дальше, пока вы не скажете...»
Неправильно: решать проблему самому.
Правильно: «Какие варианты решения ты видишь?»
Важно твердо держать позицию: задача остается у исполнителя, руководитель только направляет.
Разберем четыре ключевые сферы:
Поиск информации
«Посмотри требования организаторов».
«Свяжись с их техническим отделом».
«Проверь прошлогодние макеты».
Простые проблемы
«Как мы решали этот вопрос в прошлый раз?»
«Вот контакты типографии и прошлый заказ»
«Какие шаги ты предлагаешь?»
Сложные проблемы
«Какие варианты ты видишь?»
«Давай обсудим твои предложения»
«Что, по-твоему, будет лучшим решением?»
Межличностные конфликты
Собрать всех участников.
Выслушать каждую сторону.
Помочь найти компромисс.
Зафиксировать договоренности.
Проблема: «Шеф, какой размер баннера нужен для конференции?».
Решение: не искать информацию самому, а направить сотрудника:
Проблема: «У нас закончились подарочные сертификаты!».
Решение: вернуть ответственность:
Проблема: «Клиент требует невыгодных условий, что делать?»
Решение: направить на поиск решения:
Проблема: спор между отделами о зонах ответственности.
Решение: организовать конструктивный диалог:
Главные правила предотвращения обратного делегирования:
Не брать задачу обратно.
Помогать найти решение, а не давать готовый ответ.
Поддерживать инициативу.
Учить самостоятельности.
Помните: каждый случай успешного самостоятельного решения проблемы – это рост профессионализма сотрудника.
Разберем три серьезные проблемы, которые могут свести на нет все усилия по делегированию. Из моего опыта, эти ситуации часто возникают даже у опытных руководителей.
Переделегирование
Это как передать эстафетную палочку другому бегуну на полпути – разрушает командный дух и мотивацию.
Неправильно: маркетолог собрал мало анкет → забрали задачу → отдали другому
Последствия: Падение мотивации команды → Потеря доверия → Формирование «выученной беспомощности».
Правильно: Выяснить причины проблемы → Обсудить варианты решения → Дать шанс исправить ситуацию.
Гиперконтроль
Стоять над душой у повара и указывать, как резать каждый овощ — это гиперконтроль.
Признаки гиперконтроля:
Проверка каждого шага.
Постоянные корректировки.
Затягивание процессов.
Демотивация сотрудников.
Правильный подход:
Определить ключевые точки контроля.
Поощрить самостоятельность.
Фокусироваться на результате, а не процессе.
Цель делегирования – не просто передать задачу, а развить сотрудника и освободить свое время. Любое избыточное вмешательство противоречит этой цели.
Золотое правило: доверяй, но проверяй в заранее оговоренных точках контроля.
Резюме
Подытожим лучшие практики успешного делегирования и представим их в виде этапов.
Этап 1: Анализ задачи
Определить желаемый результат
Оценить необходимые ресурсы
Продумать возможные улучшения процесса
Установить сроки выполнения
Этап 2: Выбор исполнителя
Определить уровень сложности задачи
Оценить опыт потенциальных исполнителей
Выбрать тип полномочий (линейные/аппаратные)
Убедиться в наличии нужных компетенций
Этап 3: Формулировка по SMART
Specific (конкретность) – четкое описание
Measurable (измеримость) – критерии успеха
Achievable (достижимость) – реальность выполнения
Relevant (актуальность) – связь с целями компании
Time-bound (сроки) – четкие временные рамки
Этап 4: Постановка задачи
Выбрать стиль делегирования (авторитарный/демократический/либеральный)
Провести брифинг с исполнителем
Убедиться в понимании задачи
Определить точки контроля
Этап 5: Контроль выполнения
Установить промежуточные контрольные точки
Согласовать формат отчетности
Обеспечить доступность для вопросов
Следить за сроками
Этап 6: Оценка результатов
Проанализировать выполнение
Дать конструктивную обратную связь
Отметить успехи
Обсудить области для улучшения
Качественное делегирование – это инвестиция в развитие команды и оптимизацию вашего времени как руководителя.
Популярная задача для делегирования — постановка и ведение управленческого учета в компании. Это можно поручить грамотному и проактивному финансовому директору, не обязательно сотруднику.
Подробнее