Реорганизовали сеть ресторанов и сэкономили 300 миллионов владельцам

Однажды в Профдело обратилась совладелица сети ресторанов. От коллег — тоже владельцев ресторанов она слышала, что скоро «закрутят гайки», поэтому решила, что ей пора пересмотреть свой формат работы. Финансисты и налоговые консультанты Профдело предложили семь шагов, которые помогли клиентке переформатировать работу и не бояться визита ФНС. Читайте до конца — в материале пишем не только что сделали, но и сколько это стоило!

Все имена и названия изменены, совпадения случайны. Оговорка специально для представителей ФНС: в реальной жизни ничего такого не было.

Содержание:

1. Представляем клиента
   
2. Какие проблемы возникли у клиента
   
3. Чего хочет бизнес-леди
   
4. 7 шагов к выходу из тени
   
• Шаг 1. Оформление франшизы
  
• Шаг 2. Изменение структуры сети
  
• Шаг 3. Перевод юрлиц на ОСНО
  
• Шаг 4. Освобождение предприятий общепита от НДС
  
• Шаг 5. Увеличить среднюю зарплату на каждом предприятии
  
• Шаг 6. Получить льготу по страховым взносам для общепита
  
• Шаг 7. Построение финансовой модели
  
5. Как правильно внедрять новшества
   
6. Бюджет проекта

Представляем клиента

В Москве процветает сеть ресторанов Ундервуд. Вот краткое досье:

• Ундервуд — это пять ресторанов высокой кухни с высоким средним чеком. Компаньонки Карина и Милена владеют тремя из них, у двух есть и другие совладельцы.
• Каждый ресторан зарабатывает за год около 100 млн рублей.
• В каждом заведении работают от 40 до 60 человек.
• Учет всей сети ведут главбух и три бухгалтера.
• Управленческий учет не ведется, решения принимаются без аналитической базы.

В Профдело пришла Милена. Пришла конкретно к руководителю Профдело Татьяне Никаноровой по рекомендации одного хорошего человека.

Какие проблемы возникли у клиента

Основной запрос Милены: проверить и сделать все так, что у налоговой к компании не могло быть никаких претензий — полностью вывести компанию в белую зону. На ее решение повлияли громкие слова главы ФНС, которые он адресовал ресторанному бизнесу с высокой трибуны. Господин Егоров вспомнил Китай с его многочисленными последними предупреждениями и вынес аналогичное всем владельцам предприятий общепита с нулевой прибылью. Новость облетела все СМИ, а Милена ее прочитала в авторском ТГ-канале Татьяны «Про безопасный бизнес».

Чего хочет клиент

Сотрудничество Ундервуда и Профдело началось с индивидуальной консультации. Милена пришла к Татьяне, за помощью. В результате часовой консультации стороны сформулировали список запросов Милены для своего бизнеса:

1. Снять риск подозрений в дроблении бизнеса. До мероприятий все заведения Ундервуда были оформлены как отдельные предприятия под единым брендом.
2. Оптимизировать затраты, связанные с текучкой кадров и миграцией работников между заведениями: повара, официанты, подсобники приходят и увольняются постоянно, плюс кочуют из одного ресторана сети в другой. На момент обращения единой кадровой политики не было, часть директоров не оформляло людей до прохождения испытательного срока, часть всё делала по ТК, плодя при этом кучу бумаг. Дошло до того, что в одном заведении одновременно работали два кадровика.
3. Выяснить истинные финансовые показатели деятельности заведений — управленческий учет в сети не был поставлен.

В конце часовой (всего-то!) встречи бизнес-леди договорились о следующем: Татьяна составляет алгоритм, а Милена и Карина одобряют его, после чего план начинает претворяться в реальность.

Краеугольным камнем успешности плана была реализация всех семи шагов алгоритма. На этапе внедрения сыпались проекты у многих компаний, решивших делать это самостоятельно, иногда погребая под обломками и сам бизнес. 

Профдело в паре с Ундервудом должны были сработать филигранно. В идеале для линейного персонала должны были поменяться разве что должностные инструкции. Основная часть изменений касалась топ-менеджмента. Логично, что внедрение начали именно с головы предприятий.

7 шагов к идеальному бизнесу

Всего семь шагов — пустяк, безделица! Но не в нашем случае. Каждый из 7 шагов алгоритма, разработанного в Профдело, готовил почву для другого, одновременно минимизируя определенные риски. Реализация плана требовала недюжинной смелости и управленческого мастерства от владельцев бизнеса, управленцев высшего звена, бухгалтерии и финансистов Ундервуда.

Шаг 1. Оформление франшизы

Вспомним досье. Всего в сети пять московских ресторанов, в том числе три во владении Милены с Кариной, еще два — в компании с другими. В плане открытие еще двух заведений в других городах.

Карина и Милена вложили в бизнес следующие активы:

• Бренд «Ундервуд».
• Список технологического оборудования для заведения.
• Список «кошерных» поставщиков продовольствия и оборудования.
• Состав меню.
• ТК и ТТК — технологические и технико-технологические карты приготовления блюд — собственно, рецепты.
• Служба поддержки — коллектив рабочих, осуществляющих ремонт оборудования в режиме 24/7.
• Консалтинг от основательниц сети.

Другие совладельцы при открытии новых ресторанов вкладывали в общее дело:

• 100% денежных средств, необходимых для запуска заведения.
• Управляющего заведения и команду.

Остальные предприятия сети становятся франчайзи. 

Этап оформления франчайзинга предусматривал составление и экспертизу массы бумаг:

• Договор коммерческой концессии.
• Ноу-хау — вся методология (кухонные машины и утварь, продавцы продуктов и посуды, ремонтники, ТК и ТТК, прочая интеллектуальная собственность).
• Финансовая модель для заведения-франчайзи с выходом на точку безубыточности и окупаемость.

Первый в списке документ — это суть лицензионный договор, по которому происходит передача прав пользования объектами исключительных прав правообладателем пользователю. По такому соглашению новый ресторан имеет право работать под вывеской «Ундервуд», использует фирменный стиль сети.

Товарный знак «Ундервуд» к началу первого шага был зарегистрирован. Остальное делали в ходе реализации алгоритма.

Франшиза — штука, которая может вызвать повышенное внимание инспекторов ФНС — вспомним хотя бы дело ZENDEN. Но примеров, когда схема успешно работает, гораздо больше в сфере общепита: Додо, Андерсен, Руки вверх и т.д. 

Оформление франшизы для прикрытия мнимых сделок — это не наш случай. У Ундервуда оформление франшизы отражает истинное положение дел, приводит в порядок схему работы и готовит к следующему шагу.

Шаг 2. Изменение структуры сети

Идеальной для сети была бы структура, которую мы уже частично описали на предыдущем шаге: одна управляющая компания — франчайзер и множество независимых франчайзи.

Вся сеть ложилась в эту схему как влитая, кроме самого первого Ундервуда — у него был и ресторан, и товарный знак, а предпочтительнее была бы схема с головной компанией, которая владеет товарным знаком. 

Перед Миленой и Кариной встала проблема выбора:

• учредить УК как новое юрлицо и передать туда товарный знак;
• выделить первый ресторан в новое юрлицо, перевести туда всех работников и имущество, оставив товарный знак у прежнего юрлица;
• сохранить статус кво.

У каждой альтернативы были свои риски и свои плюшки. Мы досконально проработали все три с совладелицами и пришли к решению, которое нам показалось правильным: открыли новое ООО «Управляющая компания Ундервуд» и передали туда товарный знак и Ноу-хау. У нас получилась планируемая изначально структура.

Шаг 3. Перевод юрлиц на ОСНО

Это вынужденный шаг. Когда выручка достигнет 251 млн рублей, переходить нужно будет:

а) принудительно;

б) болезненно.

Смена системы налогообложения в середине года — это всегда стресс и для учетных работников, и для финансистов. Первым добавляются обязательства рассчитывать, уплачивать дополнительные налоги, в частности НДС, отчитываться по нему.

Переход на общую систему налогообложения в середине года заставят сделать, если случится одно из событий:

• выручка будет выше 251 млн рублей;
• будет работать более 130 сотрудников;
• основных средств на балансе окажется на сумму свыше 150 млн рублей;
• предприятие сменит вид деятельности на такой, на котором применение УСН недопустимо;
• откроет филиал;
• вступит в простое товарищество;
• введет в состав участников юрлицо, доля которого составит более 25%.

Для решения вопроса собрали мнения владелиц, главбуха Ундервуда и экспертов Профдело. Решили спокойно доработать 2023 год на УСН, внимательно следя за тем, чтобы не влететь в ОСНО принудительно. А 2024 год начать уже на общей системе. Главный бухгалтер такое решение полностью одобрила и взяла выполнение этого важного шага на себя.

Шаг 4. Освобождение предприятий общепита от НДС

На момент обращения к нам Милены и Карины все рестораны работали на УСН с объектом налогообложения «Доходы-расходы» и ставкой налога 15% (Москва). В сумме пять предприятий заработали сильно больше предельных для упрощенки 251 400 000 ₽. Если бы ФНС устроила проверку и признала дробление бизнеса, Ундервуду грозили бы порядка 500 000 000 ₽ доплаты в бюджет.

Так что решение переходить на ОСНО с нового года пришлось кстати.

Что касается освобождения от НДС, должны быть выполнены все условия, перечисленные ниже:

• совокупная валовая выручка не более 2 млрд рублей — здесь у Ундервуда всё в порядке; 
• доля общепита в общей структуре доходов предприятия должна быть больше или равна 70% — у Ундервуда общепит составляет 100% в структуре доходов.
• размер средней зарплаты за месяц не должен быть ниже средней по региону — сравнение идет с предприятиями, заявившими класс ОКВЭД 56. Это правило начинает действовать ровно 1 января 2024, когда Ундервуд переходит на ОСНО и подает документы на освобождение от НДС.

Выполнение последнего условия может представлять трудности.  Средняя зарплата по классу 56 ОКВЭД в Москве — 48,159 тысяч рублей. Такие цифры дает Росстат. В ресторанах Ундервуд средняя зарплата меньше, и это объяснимо — у Милены и Карины были аргументы против увеличения зарплат линейному персоналу. 

Шаг 5. Увеличить среднюю зарплату на каждом предприятии

У общепита есть своя специфика. Допустим, все официанты и другие сотрудники зала — материально-ответственные лица. На кухне аналогично. Поэтому за потери — бой посуды, порчу или кражу продуктов — как правило действует коллективная ответственность. Ибо вычислять, кто из столкнувшихся в дверях кухни официантов виноват в потере двух стаканов или кто из поваров приделал ноги куску фуагра, никому не интересно — в крайнем случае команда разберется между собой внутри. 

Таких потерь в течение месяца в ресторане накапливается на приличную сумму. И владелец принимает решение: либо вешает потери на коллектив, либо прощает — но вторая альтернатива очень плоха. Она развращает людей и разваливает бизнес, так могут поступать только очень хорошие, сердобольные люди — ставим знак равенства — недальновидные бизнесмены.

Но и возместить сумму непросто. Штрафовать сотрудников официально запрещено законом. Можно попробовать взыскать прямые убытки, но перспектива крайне туманна. В любых разборках проверяющие, суды и прокуратура становится на сторону работника, как представителя самого «бесправного» класса. Хотя, будем честными, на самом деле самый незащищенный класс — это предприниматель. 

Об этом, например, дело, в котором компания не смогла возместить убытки в 3 000 000 ₽ по вине работников. 

В общем, обычно бой и недостачи вычитают из «дополнительного» вознаграждения кухни и зала. Справедливо это или нет — оставим за рамками кейса — так работает отрасль.

Чтобы всё-таки номинально увеличить ЗП сотрудников предприятий, мы придумали такие варианты:

1. Лимитировать суммы, подлежащие удержаниям. Нельзя вычесть 50% — сотрудник не вытянет на остатках и уйдёт. 10-15% максимум. Засчет этого сумма на руки возрастет процентов на 20.
2. Если 20%, достигнутых на предыдущем шаге, будет недостаточно для подъема средней зарплаты, можно увеличить вознаграждение одного только директора. Директор ресторана — человек, которому доверяешь, и который не будет задавать лишних вопросов. 

Шаг 6. Получить льготу по страховым взносам для общепита

Задача тривиальная — ибо условия для льготы по страховым взносам точно также же, как и для льготы по НДС. Если вопрос со средней зарплатой решается, предприниматель получает возможность платить меньше взносов с зарплаты. 

Даже при условии отказа от франчайзинговой схемы льгота сохранится. Ограничение в 250 человек на одно предприятие здесь не будет действовать согласно п. 13.1 ст. 427 НК РФ.

Сейчас эта льгота применяется на всех предприятиях сети по умолчанию.

Шаг 7. Построение финансовой модели

Финансовая модель — это проект в эксель с множеством рабочих листов. На каждом в том или ином разрезе показано настоящее и будущее всей сети предприятий в числах. В детали можно вникнуть, прочитав статью Татьяны Никаноровой Что такое финмодель и зачем она нужна IT или Digital-агентству.

Чтобы грамотно принимать управленческие решения, Милене требовались три вида моделей:

• одна для франчайзера;
• по одной для каждого предприятия сети;
• одна суммарная, которая покажет положение и прогноз по головной компании и тем трем ресторанам, которые принадлежат только Милене с Кариной.

Была достигнута договоренность, что файл мы делаем безо всяких украшательств, ради показателей, а не для презентации потенциальным инвесторам — там часто наворачивают всякого: на результат не влияет, только выглядит внушительно. Финансовую модель подготовили эксперты по финансам компании Профдело.

УУ — управленческий учет — в Ундервуде никогда не велся, данные для модели пришлось взять из бухгалтерии и напрямую от Милены. Здесь нам на руку сыграл короткий цикл сделки — у общепита не бывает долгоиграющих контрактов и большой дебиторки с кредиторкой. Еще одна особенность: факт получения дохода фиксируется в бухгалтерии в момент оплаты, что просто идеально для УУ. 

Финансист Профдело сделал Отчет о прибылях и убытках.

Отчет о движении денежных средств и Управленческий баланс делать не стали, сэкономив таким образом нашему клиенту около 400 000 ₽. Отчет о прибылях и убытках — ОПУ — закрывал большинство задач, дополнительная точность, которую дали бы ОДДС и Управленческий баланс, в данном случае не требовалась.

В финансовой модели обязательно делается прогноз налоговых платежей. Милена в любой момент времени знает, сколько налогов она должна заплатить и сколько останется прибыли. Как и в большинстве случаев, после внедрения управленческого учета владелица увидела, что даже с увеличением налогов ее прибыль вполне достойна бизнес-леди и ее деловых партнеров. Презентация модели прошла с успехом, Милена не ожидала столь оптимистичных результатов.

Как правильно внедрять новшества

«Гладко было на бумаге, да забыли про овраги — а по ним ходить». Цитата из стихотворения Льва Толстого давно служит иллюстрацией к неумелому внедрению недостаточно проработанного плана.

Обычно ситуация с внедрением любых новшеств требует:

1. Дополнительного времени руководства и работников предприятия — ведь мероприятия по внедрению должны проходить помимо обычных задач. Альтернатива — найм внешних внедренцев. Кстати, альтернатива неплохая.
2. Качественных знаний, необходимых для процесса, особенно в бухучете и праве. И крайне желателен опыт внедрения изменений в организациях.

Милена с Кариной провели брифинг и решили: заниматься внедрением всех намеченных шагов будут специалисты Профдело. Затем сотрудники Ундервуда получат в свои руки готовые настроенные инструменты и бизнес-процессы, а также пройдут обучение работе в изменившихся условиях.

Почему выбрали Профдело:

1. Оплата наших специалистов примерно равна доплате за сверхурочную работу. А если учесть зарплатные налоги, то и меньше.
2. У наших специалистов есть опыт, которого нет у своих сотрудников.
3. Со своих работников невозможно спросить за соблюдение сроков и результат — про бесправие работодателя мы уже упоминали. А с организации на подряде — легко!

Главное, кого касались изменения, это главный бухгалтер. Она заняла выжидательную позицию — но ее можно понять. Спасибо, что не мешала. Особенно, когда ее освободили от дополнительной работы по внедрению. А переход на ОСНО — она запланировала в рамках своих служебных обязанностей, тут сверхусилий от главбуха не требовалось.

Бюджет проекта

Всё в мире относительно. Относителен и бюджет преобразований сети ресторанов Ундервуд. По сравнению со средней зарплатой повара он велик. А по сравнению с годовыми доходами ресторана или суммой претензий, которую могла предъявить налоговая, просто ничтожен.

Комментарий эксперта

Татьяна Никанорова

Генеральный директор КЦ Профдело

Меня раздражает, когда видишь какой-то «кейс»: сделали какую-то работу, но ни бюджета затрат, ни прибыли не показывают. После прочтения непонятно: стоит ли игра свеч или заказчик снял с себя последнюю рубашку за услуги авторов кейса.

Логично, что цена всего проекта складывается из цены каждой услуги, которую заказал клиент. Поэтому часто бывает невозможно заранее озвучить цену проекта до копеечки. А по уже состоявшемуся проекту скрывать нам нечего, вот детальная калькуляция услуг для Ундервуда.

Чуть более 400 000 ₽ — вот и стоимость всего проекта. Минимум доначислений, которые ждали бизнес Милены и Карины при любой проверке в 2024 году — 300 000 000 ₽, скорее полмиллиарда. Даже в сравнении с минимальными предотвращенными потерями число выглядит ничтожным. Его даже невозможно показать в сравнении на диаграмме — 14 сотых процента (!)   

***

Проект получился масштабным и комплексным. Руководство Консалтингового центра Профдело, начиная его, применило рискориентированный подход и успешно обошло следующие подводные камни.

• Был риск не убедить второго партнера, Карину, в необходимости проекта. Правильная, правдивая презентация решения в 7 шагов сделала свое дело, проект пошел во внедрение.

• Был высокий риск принятия клиентами неправильного решения. В зависимости от масштабов, такое решение могло поставить под угрозу весь проект. Достигнутая между Миленой и Татьяной Никаноровой договоренность о консультациях перед оглашением любых управленческих инициатив минимизировал данный риск.
• Отказ от одного или нескольких шагов в проекте в связи с высоким бюджетом, что однозначно бы сказалось на результате плачевным образом. Минимизировать этот риск позволили грамотная презентация и стандартная политика Профдело: мы не стараемся «отжать» у клиента максимум, не форсируем «допуслуги» и «доппродажи». Мы руководствуемся практически медицинским принципом «не навреди», и это укрепляет лояльность наших клиентов — люди прекрасно понимают и отличают необходимое от дополнительного, тело проекта от «рюшечек и оборочек».

Консалтинговый центр Профдело выражает благодарность нашим клиенткам Милене и Карине, а также восхищается их деловыми качествами — они приняли правильные решения, которые позволят им заплатить налоги и спать спокойно, получая приличную прибыль от деятельности преображенной франчайзинговой сети Ундервуд. 

Кстати, в этих ресторанах и вправду очень вкусно и изысканно.